fbpx

Tiedätkö jo nämä 3 tapaa, joilla voit epäonnistua digitransformaatiossa?

Oletteko käynnistämässä digitransformaatio-ohjelmaa?

Tai ehkä olette jo keskellä muutosohjelmaa, ja sinua mietityttää, oletteko tekemässä oikeita asioita.

3 tapaa epäonnistua digitransformaatiossa

Haluaisitko tietää, mitä asioita kannattaa välttää, ettette tee samoja virheitä, joita moni muu yritys on jo tehnyt?

Tässä kirjoituksessa kerron, mitkä ovat Harvard Business Schoolin professorin Sunil Guptan mukaan ne kolme asiaa, joissa yritykset usein epäonnistuvat.

Sunil Gupta on erikoistunut digitalisaation strategiaan ja konsultoinut maailmalla monia yrityksiä, joten hänen kokemuksia kannattaa kuunnella.

Lähdetään tarkastelemaan ensimmäistä tapaa, jolla yritys voi epäonnistua digitransformaatiossa.

1. Perusta erillinen yksikkö, joka keskittyy digitalisaatioon

Moni iso yritys perustaa erillisen digitalisaatioyksikön, jonka tehtävä on tutkia digitalisaation mahdollisuuksia ja kehittää innovatiivisia tapoja auttaa liiketoimintaa digitransformaatiossa.

Miksi tämä periaatteessa järkeenkäypä tapa ei useinkaan johda hyviin tuloksiin?

Digitalisaatiossa epäonnistuminen

Erillisen, itsenäisen yksikön perustaminen on kuin käyttäisi nopeaa day cruiseria ison matkustaja-aluksen kääntämisessä. Ketterä vene pystyy kyllä kiihdyttämään nopeasti vauhtiaan, mutta siitä on hyvin vähän iloa raskaasti liikkuvan ison laivan kääntämisessä.

Oppi on siinä, että erillinen, itsenäisesti toimiva digitalisaatioon keskittyvä yksikkö kyllä saa generoitua ja testattuakin paljon ideoita, mutta niiden toteutus isossa, hidasliikkeisessä organisaatiossa on usein raskasta ja hidasta.

Tämän vuoksi ideoiden täytäntöönpano voi tuottaa enemmän ongelmia, mitä ensi kädeltä arvaisi.

Telefonica lakkautti erillisen digiyksikön

Hyvä esimerkki on Guptan mainitsema espanjalainen teleyhtiö Telefonica, joka ei ollut onnistunut mobiililiiketoiminnassa yhtä hyvin kuin suomalaiset operaattorit.

Uudet pelurit, kuten Skype ja WhatsApp olivat mullistaneet perinteisen operaattorin liiketoimintaa. Tämän vuoksi yhtiö perusti Telefonica Digital -nimisen yrityksen kehittämään innovatiivisia malleja operaattoriliiketoiminnan pelastamiseksi.

Voit lukea yksikön perustamisesta täältä.

Digitalisaatioon erikoistunut Telefonica Digital sai ison budjetin ja alkoi kehittämään, testaamaan ja pilotoimaan uusia ideoita, jotka olivat uusia operaattoriliiketoiminnassa. Sen jälkeen se lähetti lupaavimpia ideoita pääkonttoriin emoyhtiölle.

Ideoiden vieminen käytäntöön kohtasi kuitenkin vastustusta paikallisen johdon taholta, koska johtajat eivät olleet lainkaan vakuuttuneita ideoiden hyvyydestä. Heillä ei myöskään ollut kyvykkyyksiä viedä käytäntöön uusia ideoita.

Kolmen vuoden kokeilemisen jälkeen Telefonica lakkautti erillisen digitalisaatioon keskittyneen yksikkönsä ja jatkoi kehittämistä pääkonttorista käsin.

Vaikea sanoa, mikä johtuu mistäkin, mutta tämän jälkeen Telefonican digitransformaatio on edennyt vauhdilla.

2. Kokeilukulttuuriin haksahtaminen

Yritykset pyrkivät yleensä pysymään mukana muuttuvassa maailmassa sallimalla työntekijöillensä ja yksiköilleen erilaisia kokeiluita ja pilotteja.

Voiko kokeilukulttuuri johtaa ongelmiin digitransformaatiossa?

Kerron nyt, miten liiallinen kokeileminen voi kääntyä itseään vastaan.

Digitransformaatio vaatii kokeilukultuurin ohjaamista

Uusien asioiden kokeileminen ennen niiden laajamittaista hyödyntämistä kuulostaa järkevältä. Kokeilemalla voidaan nähdä nopeasti, miten toimintaa voisi kehittää. Miksi tämäkin voi olla huono idea?

Kokeilukulttuurissa ei sinänsä ole mitään väärää, mutta pilottien tai Proof-of-Conceptien voimakas lisääntyminen lisää kyllä aktiviteetteja, mutta niiden välille on vaikea rakentaa synergioita.

Erilliset kokeilut olivat liikaa Henkelille

Esimerkki digikokeilujen nopeasta kasvusta on Henkel, saksalainen kemianteollisuuden yritys. Kun Henkelillä alettiin vuonna 2012 keräämään tietoa, millaisia digitalisaatioon liittyviä hankkeita oli käynnissä, erillisiä hankkeita oli yhteensä 150.

Monet hankkeista olivat alkaneet pieninä kokeiluina, joiden tarkoitus oli ratkaista jokin spesifinen, paikallinen ongelma, josta muualla ei oltu kuultukaan.

Kun Henkelissä todettiin, että hankkeita on käynnissä valtava määrä, on luonnollista, että hankkeita alettiin yhdistelemään.

Nykyään Henkelillä on selkeät kehitysportfoliot, joiden avulla yhtiö ohjaa kehitystä. Voit lukea Henkelin transformaatiosta täältä.

Kun yritykset huomaavat, että nopeasti lisääntyvien hankkeiden välille on vaikea rakentaa synergioita, ne alkavat yleensä keskittämään erillisiä hankkeita isommiksi kokonaisuuksiksi. Tässä vaiheessa luodaan erilaisia ohjausryhmiä rajoittamaan erillisten kehityshankkeiden määrää.

Ohjausryhmien tarkoitus on tietysti myös koordinoida hankkeita niin, että päällekkäiseltä työltä voitaisiin välttyä mahdollisuuksien mukaan. Tämä on yleensä välttämätöntä, jotta rajallisista resursseista saadaan paras hyöty.

Valitettavasti ongelmat eivät ratkea vielä tälläkään. Ongelmana on yhteisen näkemyksen puute.

Tilaa ILMAINEN opas

Opas pilvi konesali

Pilvistrategian laatimiseksi

Tilaa ilmainen 32-sivuinen opas, jossa kerron, mitä ottaa huomioon, kun haluat uudistaa IT-ympäristöä pilvipalvelujen avulla.

 

 

Pilottien tai Proof-of-Conceptien voimakas lisääntyminen lisää kyllä aktiviteetteja, mutta niiden välille on vaikea rakentaa synergioita.

Asioiden itsenäinen kokeileminen voi tuoda tuloksia nopeasti. Sitähän tällä mallilla tavoitellaan. Ongelmana on kuitenkin se, että monia ideoista tai parannuksista on vaikea skaalata, että ne hyödyttäisivät koko yritystä.

Kun kehitystä johdetaan organisaation alemmilta tasoilta, törmätään yleensä ongelmiin siinä vaiheessa, kun muutos pitäisi ajaa läpi muuallakin kuin omassa yksikössä.

Olen nähnyt tämän itse liiankin moneen kertaan, joten on helppo uskoa, että johtamismalli, joka antaa ”kaikkien kukkien kukkia”, ei tuo parhaita tuloksia.

Organisaation alemmalta tasolta aloitetut kehityshankkeet jäävät erittäin usein taktisiksi, eivätkä ne tuota strategisia hyötyjä.

3. Kustannussäästöihin keskittyminen

On päivän selvää, että jokaisen organisaation pitää tehostaa toimintaansa ja minimoida toiminnasta aiheutuvat kulut.

Miten tämä voi johtaa epäonnistumiseen digitransformaatiossa?

Lue eteenpäin, niin saat vastauksen.

Digitransformaatio ei tapahdu kustannussäästöihin keskittymällä

Kustannussäästöt ovat tietysti aina kiinnostavia, mutta pelkästään niihin keskittyminen on vaarallista.

Kun digitalisaation keinoin pyritään ainoastaan laskemaan operatiivisia kustannuksia, voi toimintaympäristön muutoksen miettiminen unohtua.

Jos yritys keskittyy leikkaamaan oman toimintansa kustannuksia, eikä mieti, miten alaa voisi kehittää, se saattaa aliarvioida toimintaympäristön muutoksen.

Yrityksessä ei ehkä tulla ajatelleeksi, miten digitalisaatio mahdollistaa uusien pelureiden mukaantulon ja alan pelisääntöjen muutoksen.

Alibaba mullisti rahastobisneksen

Pohjoismaiset pankit ovat tehneet paljon digitalisoidakseen liiketoimintaansa. Tämä esimerkki tulee kuitenkin kauempaa. Alibaban kaupankäyntialustaa käyttävät yritykset ovat voineet sijoittaa tilillään olevan ylimääräisen rahan alustan kautta Alibaban rahamarkkinarahastoon.

Tällainen palvelu ei tunnu ehkä mitenkään poikkeukselliselta, mutta Alibaban Yu’e Bao -rahastosta on tullut muutamassa vuodessa maailman suurin rahamarkkinarahasto. Esimerkiksi JPMorgan, joka on yhdysvaltalainen jättipankki, ei todennäköisesti ajatellut, että Alibaba, joka tarjoaa kaupankäyntialustaa yrityksille, voisi olla sille suora kilpailija. Lue Alibaban rahaston kasvusta täältä.

Eroon laastarista

Kaikki kolme äsken kuvaamaani tapaa epäonnistua digitalisaatiossa tuntuvat varmasti monen johtajan mielestä omituisilta.

On paljon helpompaa perustaa erillinen digitalisaatioon keskittyvä yksikkö, kuin tehdä digitalisaatiosta keskeinen osa koko yrityksen strategiaa.

On paljon helpompaa tehdä taktisen tason teknologiapilotteja, kuin keskittyä strategisen tason muutoksiin.

Jos ei ymmärrä digitalisaation mahdollisuuksia (ja uhkia), on paljon helpompaa keskittyä kustannussäästöjen jahtaamiseen, kuin suhtautua toimintaympäristön muutoksiin vakavasti.

Helppojen vaihtoehtojen sijaan yritysten pitäisi tehdä digitalisaatiostrategia tai digistrategia, joka huomioi yrityksen liiketoimintastrategian ja integroi digitalisaation sen kaikkiin osiin.

Löydät digistrategian laatimista käsittelevän kirjoitukseni täältä.

Jos pidit kirjoituksesta, tilaa uutiskirjeeni, niin saat tiedon kaikista uusista kirjoituksista ensimmäisten joukossa.

Tilaa uutiskirjeeni

Saat tiedon uusista artikkeleista suoraan sähköpostiisi.

Annan luvan tallentaa tietoni ja hyväksyn tietosuojakäytännön.

Vieritä ylös