Miksi hyvien päätösten tekeminen on vaikeaa?

Miksi päätösten tekeminen on vaikeaa

Joka ikisessä isohkossa organisaatiossa ihmiset valittavat päätöksistä. Käytävillä ja kahvihuoneissa ihmetellään johdon tekemiä päätöksiä. Jokainen varmasti joskus miettii sitä, miksi hyvien päätösten tekeminen on niin vaikeaa. Olemme varmasti kaikki olleet tilanteessa, jossa tuntuu päivänselvältä, että kaikki ymmärtävät miten joku asia pitäisi ratkaista. Kuitenkin huomaamme monesti, että näennäisesti helpon päätöksen tekeminen ei ollutkaan ihan helppoa. Ei ainakaan, jos katsoo päätösten järkevyyttä. Miksi on näin? Mikä päätösten tekemisessä on niin vaikeaa? Miksi päätöksen tekemisestä kannattaa kirjoittaa artikkeli?

Jotta yritys voisi rakentaa liiketoimintaa tukevan IT-strategian ja toteuttaa sitä onnistuneesti, sen pitää tehdä lukuisia valintoja. Valinnat vaativat päätöksiä. Vielä enemmän niitä tarvitaan, kun strategiaa aletaan toteuttamaan ja vaaditaan investointeja. Jotta IT-investoinnit onnistuisivat, pitää yrityksen päätöksenteon olla kunnossa. Käsittelen tässä kirjoituksessa neljää päätöksentekoon liittyvää osa-aluetta:

  • oikean ongelman tunnistaminen
  • motivaatiotekijät
  • tieto ja osaaminen
  • päätöksentekoprosessi

Oikean ongelman tunnistaminen

Olen monesti huomannut, että päätösten tekeminen on vaikeinta silloin, kun ei oikeastaan tiedetä, mistä ollaan päättämässä tai ei osata tunnistaa oikeaa ongelmaa. Tämä on läheistä sukua kolmannelle kohdalle (Tieto ja osaaminen). Usein asiakkaiden ongelmat ovat epäselvästi muotoiltuja, ja tämän vuoksi sisäinen keskustelu velloo, eikä yksimielistä näkemystä saavuteta. Tähän auttaa ongelman tarkempi määrittely. Ongelman kuvaaminen kirjalliseen muotoon auttaa huomaamaan epäloogisuudet, joita ei välttämättä huomaa silloin, kun keskustelua käydään kuvaamatta ongelmaa ja ratkaisuvaihtoehtoja huolellisesti. Dokumentoinnin etu on se, että vasta kun ongelma tai ratkaisuvaihtoehto on kuvattu kirjalliseen muotoon, siitä voidaan keskustella niin, että voidaan edes toivoa, että kaikki ymmärtävät asian samalla tavalla. Tämän vuoksi ongelmat on hyvä pyrkiä kuvaamaan kirjalliseen muotoon.

 

Motivaatiotekijät

Kun organisaatiossa tehdään päätöksiä, pitää aina ottaa huomioon se, että usein lopullisen päätöksen tekeviä ohjaavat oma etu ja muut henkilökohtaiset motiivit. Mitä isommasta organisaatiosta on kyse, sitä enemmän organisaatiossa päättävään asemaan kohoaminen vaatii politikointia. Tämän vuoksi ihmisillä on usein piiloagendoja. Niitä ei kuitenkaan ole aina helppo tunnistaa. Fiksusti rakennettu piiloagenda on kuorrutettu näyttämään ainoalta järkevältä tavalta toimia. Usein ne liittyvät mittaamiseen ja palkitsemiseen, mutta eivät aina. Joskus motivaatio voi olla monimutkaisempi, ja sen tunnistaminen vaatii enemmän vaivannäköä. Vaikuttaa kyyniseltä, mutta päätöksentekoon osallistuvien pitäisi pyrkiä tunnistamaan toisten vaikuttimet, ja se, miksi toinen ajattelee, niin kuin ajattelee. Ihmiset miettivät sitä, mitä hyötyä päätöksestä on heille itselleen. Moni miettii päätöksen seurauksia ja riskejä. Mitkä ovat riskit oman asemansa kannalta: Vaarantaako päätös oman työpaikan vai luoko se mahdollisuuden etenemiseen. Miten päätös vaikuttaa omaan palkitsemiseen? Onko päätöksellä suoranaisia vaikutuksia palkkaan? Monesti johto pyrkii minimoimaan riskit, ja tämän vuoksi yrityksessä ei pystytä tekemään niin radikaaleja muutoksia, kuin pitäisi, vaikka kaikki tietäisivät, että päätös pitäisi tehdä.

 

Tieto ja osaaminen

Ikävä tosiasia on, että lopullisen päätöksen tekevillä on harvoin asiasta parasta ymmärrystä. Tämän vuoksi päätöksiä tehdään puutteellisten tietojen pohjalta. Sitä ei kuitenkaan usein tule ajatelleeksi, että jatkuvat organisaatiomuutokset hävittävät päätöksenteon kannalta olennaista informaatiota ja osaamista. Kun ihmisten vastuut muuttuvat, ei asiasta paljon tietävä henkilö enää vaivaudu siirtämään kaikkea tietoaan seuraajalleen. Me ajattelemme helposti, että asia ei enää kuulu minulle. Samaan aikaan ihminen, joka on ollut uudessa roolissa vain hetken, joutuu ottamaan kantaa asioihin, joista hänellä ei oikeasti ole paljoakaan kokemusta. Koska päätöksentekijät kyllä tunnistavat ongelmansa, päätöksiä tehdään usein tietoisesti vähäisten tietojen pohjalta. Toinen vaihtoehto on hankkia lisätietoja. Yksi suosittu vaihtoehto on käyttää konsultteja auttamaan päätöksenteossa. Konsulttien käyttö toimii hyvin silloin, kun johto tietää itse, mitä haluaa. Tällöin konsulttien tuoma kokemus ja näkemys tukee päätöksentekoa. Konsulttien käyttö toimii loistavasti esimerkiksi silloin, kun tarvitaan kokemusta ja tietotaitoa asiasta tai tarvitaan apua hajallaan olevan tiedon ja kokemuksien koostamista. Konsultista on hyötyä, jos esimerkiksi halutaan kerätä ja koostaa organisaatiossa jo oleva kokemus ja näkemykset, tai jos esimerkiksi tarvitaan joku esittämään markkinoiden yleisiä näkemyksiä tai keräämään esimerkiksi kilpailijatietoa.

 

Päätöksentekoprosessi

On mielenkiintoista, kuinka näennäisesti rationaalisesti toimivissa organisaatioissa päätöksentekoprosessi on kaikkea muuta kuin rationaalinen. Olemme alttiita monenlaisille ajattelun vääristymille. Tällaisia ovat esimerkiksi sosiaalinen paine, liiallinen itseluottamus, lähimenneisyyden tapahtumien painottaminen päätöksissä jne. Ongelmaa kuvaa hyvin surullinen tositarina, jonka kertoi alun perin Dava Sobel kirjassa Longitude: The true story of a long genius who solved the great scientific problem of his time (Walker Publishing Company, Inc. 1995.) Tapahtumat sijoittuvat vuoteen 1707. Kapteeni Clowdisley oli purjehtimassa voittoisan taistelun jälkeen viiden laivan laivastonsa kanssa Gibraltarilta kohti Englannissa sijaitsevaa kotisatamaa. Kapteeni ja upseerit uskoivat, että he olivat matkalla länteen lähellä Ranskan rannikkoa. Valitettavasti he huomasivat yhtäkkiä olevansa Englannin lounaisrannikon suunnalla alueella, joka oli täynnä vaarallisia riuttoja. Tuohon aikaan heillä ei ollut välineitä, millä voisivat määrittää sijaintinsa luotettavasti pituuspiirien suhteen. Yhden yön aikana neljä laivaa viidestä upposi. Voisi luulla, että tämä tapahtumasarja oli väistämätön. Näin ei kuitenkaan ollut.

Vain 24 tuntia aiemmin eräs miehistön jäsen ilmoitti kapteenille, että he ovat edellisten päivien aikana poikenneet kurssistaan. Kuninkaallisen laivaston säännöt sanoivat, että kapteenin päätöksiin vaikuttava tuomitaan kuolemaan. Tuohon aikaan navigointi perustui ainoastaan kapteenin kokemukseen ja tuntumaan siitä, missä oltiin ja mihin oltiin suuntaamassa. Tässä on selvästi nähtävä yhteys moniin yrityksissä tehtäviin päätöksiin: Monia päätöksiä tehdään johdon kokemuksen ja tuntuman pohjalta, sen sijaan, että ne perustuisivat täsmälliseen tietoon. Kapteeni päätti hirttää miehistön jäsenen. Hän toimi mielestään oikein. Hän olisi kuitenkin voinut esittää itselleen seuraavia kysymyksiä:

  • Miksi laivaston säännöt hyvin tunteva mies päätti riskeerata elämänsä? Hänellä todennäköisesti oli siihen hyvät syyt.
  • Laiva oli joutunut purjehtimaan sumuisella merellä useita päiviä. Olisiko navigointipäätöksiä kannattanut arvioida uudelleen?

Jos kapteeni olisi pohtinut näitä kysymyksiä, hän olisi toiminut järjestelmällisesti, eikä vain tuntemusten perusteella. David Kahneman esitti kirjassaan Thinking, fast and slow (Strauss and Giroux 2011) kaksi erilaista tapaa ajatella. Hän puhuu System 1 -ajattelusta, joka ohjaa meidän jokapäivästä elämää. System 1 perustuu tuntemuksiin ja vaistoon. Sen käyttäminen säästää aikaa ja energiaa, koska monia päätöksiä ei tarvitse miettiä kovin syvällisesti. Tällainen päätöksenteko ei kuitenkaan toimi monimutkaisten ongelmien kohdalla. Kun ongelmat ovat vaikeampia, tarvitaan System 2 -ajattelua. Se perustuu analyyttiseen päätöksentekoon.

Laivaston päätöksentekoprosessi ohjasi huonoihin päätöksiin.

Kun teemme päätöksiä, emme tule aina ajatelleeksi, että kaikkia ongelmia ei voi ratkaista intuition perusteella, vaan ne vaativat analyyttistä otetta. Jotkut tekevät aina päätöksiä siten, että päätöksenteko pohjautuu tunteisiin, omiin lähtökohtiin ja mahdolliseen henkilökohtaiseen hyötymiseen. Samaan aikaan monet IT-ympäristöön liittyvät päätökset vaatisivat  liiketoimintahyötyihin ja pitkään aikavälin hyötyihin keskittyvää analyyttistä ajattelua. Monet päätökset tehdään lopulta kiireellä, lyhytnäköisesti ja johtajien intuitioon perustuen. Jotta emme sortuisi tähän, yritysten pitäisi integroida analyyttinen päätöksentekomalli osaksi päätöksentekoprosessiaan. Kirjassa An Introduction to management science quantitative approaches to decision making (Cengage Learning 2012) esitetään päätöksentekoprosessi, jonka avulla monimutkaiset ongelmat voidaan ratkaista onnistuneesti.

Ihmisten on vaikea tehdä monimutkaisissa asioissa hyviä ratkaisuita, koska jo ongelman oikea määritteleminen tuottaa meille vaikeuksia. Lisäksi erilaiset henkilökohtaiset motivaatiotekijät ohjaavat päätöksentekijöitä tekemään päätöksiä, jotka eivät välttämättä ole pitkällä aikavälillä yrityksen edun mukaisia. Monia päätöksiä tehdään puutteellisen tiedon perusteella huonon päätöksentekoprosessin avulla. Jos ihmisellä on enemmän valtaa kuin ymmärrystä, lopputulos ei voi olla kummoinen. Jos ihmiset esittävät tietävänsä enemmän kuin he todellisuudessa tietävät, on siitäkin seurauksena huonoja ratkaisuita. On tärkeää, että mahdollisimman moni päätöksentekoon osallistuva tunnistaa nämä ongelmat ja puuttuu niihin. Hyvällä päätöksentekoprosesilla voi taklata monia ongelmia, joita ihmisten taipumus ajattelun vääristymille aiheuttaa. Kerron tulevassa kirjoituksessa paremmasta päätöksentekoprosessista ja arkkitehtuurikonsultointimetodiikasta, jossa on paljon elementtejä hyvästä päätöksentekoprosessista.

 

Jos pidit tästä artikkelista, myös seuraavat artikkelit voivat olla kiinnostavia:

Tilaa uutiskirjeeni

Saat tiedon uusista artikkeleista suoraan sähköpostiisi.

Annan luvan tallentaa tietoni ja hyväksyn tietosuojakäytännön.