Oletko joskus miettinyt, miksi niin moni IT-projekti epäonnistuu?
Epäonnistuneet projektit vähentävät IT:n ja liiketoiminnan välistä luottamusta.
Olen kirjoittanut aiemmin siitä, miksi liiketoimintalähtöinen IT tuntuu olevan vaikeaa. Löydät kirjoituksen täältä.
Kun halutaan parantaa liiketoiminnan ja IT:n välistä yhteistyötä, IT-projektien onnistuminen olisi tärkeää. IT-projektit ovat kuitenkin tunnettuja epäonnistumisista ja rajuista kustannusylityksistä.
Päätin tässä kirjoituksessa käsitellä joitain syitä projektien epäonnistumisille, koska tilannetta korjattaessa epäonnistumisten syiden ymmärtäminen on tärkeää.
Keskityn tavoitteen asettamiseen liittyviin ongelmiin, koska ne ratkaisevat, onko projektilla edes edellytyksiä onnistua. Nämä syyt liittyvät läheisesti IT:n ja liiketoiminnan väliseen yhteistyöhön.
IT-projektien tuotokset eivät aina vastaa liiketoiminnan todellista tarvetta
Valitettavan usein IT-projekteissa tuotokset eivät tyydytä loppuasiakasta. Kuinka usein organisaatioihin onkaan hankittu järjestelmiä, joita on vaikea käyttää tai järjestelmät eivät mahdollista haluttuja toiminnallisuuksia.
Tietohallinnon sisäiset projektit eivät aina ole sen onnistuneempia ainakaan maksajien mielestä. Projektin tuloksena voidaan kyllä saada aikaan teknisesti edistyksellisiä järjestelmiä ja projektiryhmä voi olla tuloksiin tyytyväinen. Asiakas ei kuitenkaan aina ole tyytyväinen.
Tyytymättömyys johtuu usein pohjimmiltaan siitä, että projektin tavoitteiden asettaminen on epäonnistunut. Käsittelen seuraavassa joitakin syitä, joista tämä johtuu. Olen käyttänyt pohjana International Project Leadership Academyn esittämiä syitä projektien tavoitteiden asettamiseen liittyvistä ongelmista ja lisännyt mukaan omaan kokemukseeni perustuvia näkemyksiä.
Syy nro 1: Unohdetaan kysyä riittävän monta kertaa miksi
Kun projektia ollaan käynnistämässä ja määrittelemässä tavoitteita, usein unohdetaan kysyä riittävän monta kertaa miksi.
- Miksi projektia ollaan käynnistämässä?
- Miksi projektin tuottamaa järjestelmää tai muuta tuotosta halutaan?
- Mikä on liiketoiminnallinen tavoite, jonka vuoksi projektiin käytetään rahaa?
- Miksi projektiin ollaan valmiita investoimaan?
Mikä on se liiketoiminnallinen tavoite, johon projektin avulla pyritään? Valitettavan usein näiden kysymysten esittäminen unohtuu, kun keskitytään siihen, että saadaan projekti käyntiin ja etenemään aikataulussa.
Ratkaisu:
- Kysy ennen projektin käynnistämistä riittävän monta kertaa miksi.
- Ymmärrä ne liiketoiminnalliset tavoitteet, miksi jokin projekti pitäisi tehdä.
- Kyseenalaista terveellä tavalla ihmisten perusteluja projektin käynnistämiseksi.
On hyvin mahdollista, että tämän tuloksena todetaan, että koko projektia ei edes tarvita tai sen sisällön pitää olla aivan erilainen, mitä projektipäällikkö on suunnitellut.
Syy nro 2: Liiketoiminnalliset tavoitteet dokumentoidaan epäselvästi
Kuinka monessa projektissa liiketoiminnalliset syyt projektin tekemiseen on kirjattu selvästi ylös projektisuunnitelmaan?
Jos liiketoiminnallisten tavoitteiden dokumentoinnista on luistettu, kasvaa projektin epäonnistumisen riski merkittävästi.
Miksi selkeällä tavoitteiden dokumentoinnilla on merkitystä? Koska ihmiset eivät osaa lukea toistensa ajatuksia. Ei riitä, että projektin omistaja tietää, mitä tavoitellaan. Kuinka projektipäällikkö voi ymmärtää projektin perimmäiset tarkoitusperät? Ymmärtävätkö toimittaja ja tilaaja asiat eri tavoin? Entä projektiryhmä?
Vaikka tavoitteista puhuminen on aina hyödyllistä, mikään ei korvaa sitä, että ne dokumentoidaan selvästi. Olen ollut monen asiakkaan ongelmanratkaisussa mukana ja kokemukseni mukaan ongelmiin ei löydetä ratkaisua sen vuoksi, että ongelmia ei ole dokumentoitu kunnolla. Sama pätee projektien tavoitteisiin. Vasta tavoitteiden dokumentoinnin myötä voidaan kunnolla arvioida, ovatko tavoitteet järkeviä ja saavutettavissa suunnitellulla projektilla.
Ihmiset eivät osaa lukea toistensa ajatuksia. Siksi ajatukset pitää dokumentoida.
Ratkaisu:
- Dokumentoi tavoitteet, myös liiketoiminnalliset tavoitteet mielellään niin selvästi, että niiden mittaaminen on mahdollista.
- Kun tavoitteet on dokumentoitu, keskustelkaa, miten muut ymmärtävät samat tavoitteet. Keskustelun tuloksena huomataan usein, kuinka eri tavoin me ymmärrämme samat sanat.
- Käytä kokonaisarkkitehtuurityötä työkaluna projektien ohjaamisessa. Kokonaisarkkitehtuuri on johtamisen työkalu, jolla voidaan tehostaa oikeiden asioiden tekemistä organisaatiossa. Lue artikkelini: Kaikki mitä johtajan tarvitsee tietää kokonaisarkkitehtuurista.
Syy nro 3: Projektin ohjausryhmä ei osaa hommaansa
Kun projektia aletaan suunnittelemaan ja tekemään, kytkös liiketoiminnallisiin tavoitteisiin usein katkeaa. Palataanko projektin rajausta ja sisältöä suunnitellessa säännöllisesti näihin projektin liiketoiminnallisiin tavoitteisiin?
Kun projektia aletaan toteuttamaan, tavoitteet herkästi unohtuvat. Kuinka usein projektipäällikkö tai projektin ohjausryhmä kaivaa tavoitteet esille projektin aikana, ja varmistaa, että projekti on todella tuottamassa oikeita asioita?
Liian usein projekteissa keskitytään vain tuottamaan sovitut asiat, ja pyritään saamaan projekti onnistumaan paperilla.
Samalla unohdetaan miettiä sitä, ollaanko projektissa edes vastaamassa oikeaan tarpeeseen. Uskaltaisin väittää, että usein kysymys on projektien ohjausryhmän osaamisesta. Monet ohjausryhmissä istuvat eivät todennäköisesti ole mieltäneet omaa rooliaan oikein.
Ohjausryhmä kyllä hyväksyy projektisuunnitelman ja kokoontuu säännöllisesti tarkastelemaan projektin etenemistä, mutta pysähtyykö kukaan todella pohtimaan, ollaanko nyt tekemässä oikeita asioita?
Epäonnistuvan projektin pystyy usein tunnistamaan melko varhaisessa vaiheessa. On yllättävän vaikeaa puuttua asiaan ja saada projektin kurssia muutetuksi. Syitä tähän on monia: Ihmisten tavoitteet ja palkitseminen saattavat olla kiinni projektin saamisesta valmiiksi aikataulussa. Myöhästyminen voi tietää sopimussakkoja. Voi myös olla, että vain rohkeuden puute estää puuttumasta projektin etenemiseen.
Ratkaisu:
- Palaa projektin alkuperäisiin tavoitteisiin projektin aikana. Vertaa sitä, mitä on tehty ja ollaan tekemässä siihen, mitä alunperin ajateltiin saatavan aikaan.
- Ole rohkea ja sano ääneen epäilyksesi. On mahdollista, että muut ajattelevat samoin, mutteivät vaan uskalla avata suutaan.
- Keskustelkaa siitä, mikä on ohjausryhmän rooli.
Syy nro 4: Projektin ja yrityksen strategisten tavoitteiden välillä ei ole riittävän selkeää kytköstä
Tämä syy on sukua sille, että ei kysytä riittävän monta kertaa miksi. Ovatko projektin omistajan ja organisaation tavoitteet yhteneväiset?
Hyvin usein organisaatioissa käynnistetään projekteja, joiden oikeutus on vähintäänkin kyseenalainen. Joku on saanut ajatuksen, että tietty ongelma korjataan projektilla X.
Ollaanko tässä ratkaisemassa oikeaa ongelmaa, johtaako tämän ongelman ratkaisu organisaatiota oikeaan suuntaan, vai onko kyse osaoptimoinnista, jossa ratkotaan pienen ryhmän ongelmaa sen sijaan, että keskityttäisiin olennaisten ongelmien ratkaisemiseen?
Vaikka itse projekti onnistuisi, projekti voi olla epäonnistunut yrityksen strategian näkökulmasta.
IT-osasto voi esimerkiksi toteuttaa teknologiaprojekteja oman IT-ympäristön kehittämiseksi, vaikka organisaation liiketoiminta hyötyisi paljon enemmän siitä, että ei rakenneta uusia teknologia-alustoja, vaan ostetaan asiat palveluna ja vapautetaan näin omia resursseja muihin asioihin.
Tästä voidaan nähdä, että IT:n ja liiketoiminnan välisen yhteistyön perusongelma kulminoituu projekteissa usein tavoitteiden asettamiseen.
Ratkaisu:
- Tehkää IT-strategia, joka konkretisoi sen, mitä IT:ltä odotetaan.
- Tehkää sellaista kokonaisarkkitehtuurityötä, jonka avulla varmistetaan, että rakentuva teknologia-arkkitehtuuri palvelee liiketoiminnan tarpeita.
Olennaista ei ole se, puhutaanko IT-strategiasta, roadmapista tai kokonaisarkkitehtuurista. Olennaista on se, että käydään jatkuvaa keskustelua liiketoiminnan tarpeista ja että tehdään määrätietoista työtä kokonaisuuden viemiseksi oikeaan suuntaan.
Yhteenveto
Projektien epäonnistumisiin on toki paljon muitakin syitä, eikä voida sanoa, että tavoitteiden oikea asettaminen olisi yksiselitteisesti tärkein syy siihen, että IT-projekteilla ei saada aina aikaan sitä, mitä on toivottu.
Väittäisin kuitenkin, että panostamalla näiden neljän tavoitteisiin liittyvän ongelmakohdan korjaamiseen, kaikilla projekteilla, niin IT- kuin muillakin projekteilla, on paremmat mahdollisuudet onnistua. Samalla tietohallinto ja liiketoiminta pääsevät lähemmäksi toisiaan ja ymmärtävät toisiaan hitusen paremmin.