Digitalisaatio vaatii kykyä omaksua uusia toimintamalleja ja ottaa käyttöön uusia teknologioita. Kyvyllä muuttua on valtavat vaikutukset yritysten kykyyn pärjätä kilpailussa.
Oletko miettinyt, mitä sinun pitäisi tehdä, jotta yrityksenne onnistuisi paremmin digitalisaatiossa?
Kerron tässä kirjoituksessa 9 asiaa, jotka johtajien pitäisi saada aikaan, jos he haluavat onnistua digitalisaatiossa.
Lista koostuu sellaisista asioista, jotka ennustavat menestystä muutoksessa, jota digitalisaatio mahdollistaa.
Kirjoituksen innoittajana toimi Thomas M. Siebelin kirjoittama kirja Digital Transformation: Survive and Thrive in an Era of Mass Extinctionin. Olen muokannut Siebelin ehdotuksia ja lisäillyt niihin omia kokemuksiani niin, että ne sopivat paremmin keskisuurelle tai suurelle suomalaiselle yritykselle.
Kun olet lukenut kirjoituksen, tiedät, mitä digitalisaatiossa onnistuminen vaatii. Moni asioista on sellaisia, että niiden toteuttaminen vaatii merkittäviä panostuksia. Käytännössä ne vaativat sitä, että johtajat oikeasti uskovat digitalisaation mahdollisuuksiin ja toisaalta näkevät uhkat, jotka toteutuvat, jos mitään ei tehdä.
Lähdetään tarkastelemaan asioita, jotka toteuttamalla digitalisaatiossa voi onnistua.
Sisällysluettelo
Luku 1: Masinoi muu johtoryhmä digitalisaation muutosmoottoriksi
Jos koko johtoryhmä ei ole mukana muutoksessa, onnistumisen todennäköisyydet ovat hyvin pienet. Sen vuoksi aivan ensimmäinen ja kaikkein tärkein askel on saada vakuutettua johtajakollegat digitalisaation mahdollisuuksista ja toisaalta uhkista, jos organisaatio ei muutu.
Johtajien ei tarvitse opetella koodaamaan, mutta heidän pitää ymmärtää teknologioiden mahdollisuuksia ja toisaalta rajoitteita. Ymmärtävätkö teidän johtajanne, mihin esimerkiksi pilvipalvelut, Big data, IoT ja tekoäly pystyvät tällä hetkellä, ja mitkä ovat niiden rajoitteita?
Aiemmin johtajien ei juurikaan tarvinnut ymmärtää teknologioita. Riitti, kun hyväksyi hyvin perusteltujen isojen IT-projektien toteuttamisen. Tilanne on kuitenkin muuttunut. Nykyään toimitusjohtajakin voi saada potkut, jos IT-projekti epäonnistuu.
Jotta johtajat pystyvät johtamaan organisaatiotaan ja hallitsemaan digitalisaation mukanaan tuomat riskit, heidän pitää ymmärtää, mistä muutoksessa on kyse. Millä tasolla johtoryhmänne keskustelu tältä osin liikkuu? Olisiko tilanteessa parannettavaa?
Millainen johtoryhmä teillä on?
Millä tasolla teidän johtoryhmänne on digitalisaation ymmärtämisen suhteen? Hyvin digitalisaatiota ymmärtävä johtoryhmä pystyy
- Näkemään digimuutoksen mahdollisuudet
- Hahmottelemaan digiroadmapin
- Arvioimaan erilaisia digihankkeisiin liittyviä riskejä
- Saamaan muun organisaation mukaan muutokseen
- Haastamaan aidosti ehdotettuja kehitysprojekteja
Mieti, mikä muutosvoima digitalisaatiota hyvin ymmärtävässä johtoryhmässä piilee. Miten teidän johtoryhmänne voisi edistyä digitalisaation suhteen? Miten paljon ymmärrätte digitalisaatiosta? Mitä voisit tehdä tilanteen parantamiseksi?
Miten johtoryhmästä saadaan digitalisaation veturi? Miten nykyiset johtajat saadaan puhumaan teknologioista sujuvasti? Tässä onnistuminen vaatii mm. teknologioihin tutustumista.
Johtajien pitää varata aikaansa siihen, että he käyvät läpi pilvipalveluiden, mobiilitekniikoiden, big datan, IoT:n ja tekoälyn perusteita. Heidän pitää opetella niiden mahdollisuuksia ja toisaalta rajoitteita.
Olisi tärkeää oppia oikeita termejä ja alan kielenkäyttöä. Siitä, että johtajat ymmärtävät uusien teknologioiden termit ja teknologioiden perusteita ja mahdollisuuksia, on paljon hyötyä. He voivat ottaa aidosti kantaa alaistensa ehdotuksiin ja sparrata heitä. Jos johtajat kokevat ymmärtävänsä teknologioita, he uskaltavat puhua niistä eri tilanteissa.
Menestymisen kannalta on erittäin hyödyllistä, että johtoryhmä on innostunut digitalisaation mahdollisuuksista ja näkee sen tuomat uhkat realistisesti. Jos johtajat puhuvat innostuneesti digitalisaation tuomasta muutoksesta, koko muu organisaatio näkee ja kokee, että asia on tärkeä. Se saa heidätkin innostumaan ja oppimaan uusia asioita.
Pelkkä johtoryhmän yhteinen ymmärrys ja innostus ei kuitenkaan kanna riittävän pitkälle. Kehitykselle ja muutokselle tarvitaan kasvot.
Lue eteenpäin, niin saat tietää, miten digitalisaatiolle voidaan antaa kasvot.
Luku 2: Nimitä Chief Digital Officer (CDO)
Johtoryhmän digiosaamisesta on paljon hyötyä, mutta se ei yksinään riitä. Tosiasia on, että johtajilla on pöydällään paljon muutakin kuin digitalisaatio. On erittäin hyödyllistä, että johtoryhmään kuuluu johtaja, jonka agendalla digikehitys aidosti on. Tämä henkilö on CDO eli Chief Digital Officer.
Mitä CDO tekee? CDO:n tehtävänä on ajaa digitransformaatiota organisaatiossa eteenpäin. CDO:n tehtävänä on keskittyä muutoksen strategiseen suunnitteluun, asioiden käynnistämiseen, digitalisaation mahdollisuuksista kertomiseen, muutoksen johtamiseen ja tulosten seuraamiseen.
CDO:n pitää laatia strategiaa, hahmotella digivisiota, suunnitella roadmapia, jolla muutos toteutuu. Hänen pitää kommunikoida näitä suunnitelmia sekä organisaation sisällä että muille sidosryhmille organisaation ulkopuolella.
Jotta CDO voisi saada asioita aikaan, olisi hänellä hyvä olla oma organisaatio, jonka kanssa toteuttaa asioita. CDO:n ohjauksessa voisi olla tiimi, joka koostuu eri digitalisaation alueiden osaajista. Tiimissä olisi hyvä olla ohjelmisto-osaajia, pilviosaajia, data-analyytikoita, tuotteistuksen ammattilaisia sekä bisnesanalyytikoita.
Alla oleva kuva esittää tällaista tiimiä, jonka avulla, CDO voi saada uusia asioita aikaan. Idea on yhdistellä eri alojen ammattilaisia tiimiksi, joka pystyy viemään asioita itsenäisesti eteenpäin ilman, että jokaisen asian kohdalla pitää odotella, että joku muu tekisi sen.
Jotta CDO saisi asioita aikaan, hänellä pitää käytännössä olla melko iso mandaatti tehdä asioita. Se vaatii selkeän aseman organisaatiossa sekä oman budjetin.
Pelkkä organisoituminen ei tietenkään ratkaise digitransformaatiota yrityksen eduksi. On tärkeää, että tekemisessä keskitytään oikeisiin asioihin. Käsitellään sitä seuraavaksi.
Lue eteenpäin, niin saat tietää, mihin keskittyminen johtaa menestykseen.
Luku 3: Keskity lisäarvon tuottamiseen bisnekselle
Joka firmassa on varmasti kokemuksia kehitysprojekteista, jotka on aloitettu isolla ryminällä ja suurilla lupauksilla. Projektin tuomat hyödyt ja konkreettiset tuotokset ovat kuitenkin olleet niin epäselviä, että ne ovat lopulta jääneet hyödyntämättä.
Jotta digitalisaatiossa säilyisi oikeanlainen momentum ja asiat menisivät eteenpäin, on tärkeää keskittyä asioihin, joista on suoraa liiketoimintahyötyä. Jos kehityskohteita valittaessa keskitytään liikaa teknologioihin, joudutaan helposti projekteihin, joista ei seuraa mitään liiketoimintahyötyjä.
On siksi tärkeää keskittyä etsimään kohteita, joista saadaan konkreettista hyötyä bisnekselle niin nopeasti kuin mahdollista. Seuraavassa kuvassa on kolme tärkeää vinkkiä digikehitykselle.
Älä uppoudu monimutkaisiin arkkitehtuurin muutoshankkeisiin
Ensimmäinen vinkki kuuluu: Älä uppoudu monimutkaisiin arkkitehtuurin muutoshankkeisiin. Ehkä mietit, miksi varoittelen arkkkitehtuuriprojekteista. Olenhan itsekin arkkitehti.
Arkkitehtuurityö on tärkeää, mutta on tärkeää tehdä arkkitehtuurityötä vain sen verran, mikä on välttämätöntä liiketoimintahyötyjen saamiseksi.
Arkkitehtuuriprojekti ilman selkeää liiketoimintakytköstä johtaa helposti turhaan työhön. On tärkeää ymmärtää, milloin kannattaa tehdä arkkitehtuurityötä ja millä tavalla sitä voidaan tehdä yksinkertaisesti ja suoraviivaisesti.
Rakenna use caseja, jotka tuottavat mitattavaa taloudellista hyötyä
Kun päätetään kehitysprojekteista, on tärkeää, että päätöksiä ei katsota liikaa teknologialasit päässä, vaan keskitytään siihen, millä saadaan aitoja hyötyjä liiketoiminnalle. Kun keskitytään Use case -ajatteluun, keskitytään samalla niihin asioihin, jotka generoivat arvoa.
Vaiheista projekteja niin, että jokaisen vaiheen hyödyt ovat selkeästi nähtävissä
Projektien vaiheistaminen pieniksi kokonaisuuksiksi on hyödyllistä, koska silloin projektit tuottavat jotain konkreettista usein, sen sijaan että odotellaan kuukausikaupalla tuloksia, joita ei ehkä koskaan synny.
Kun projektitiimit pyrkivät koko ajan pitämään mielessä konkreettiset asiat, joita bisnes arvostaa, ajankäyttö ohjautuu eniten hyötyä tuottaviin kohteisiin.
Tekeminen voi kuitenkin olla hahmottumatonta, jos kaikilla ei ole yhteistä näkemystä tavoitteesta. Tavoitteen konkretisoimiseksi ja kommunikoimiseksi tarvitaan ylätason suunnitelma, jota voidaan kutsua vaikka digistrategiaksi. Käsitellään sitä seuraavaksi.
Luku 4: Laadi digistrategia
Jotta yritystä voi johtaa, pitää yrityksellä olla suunta. Kaiken tekemisen keskellä on aina välillä syytä palauttaa mieleen, mikä onkaan oleellista. Kutsun tätä suunnan luomista tässä digistrategiaksi.
Olen seurannut keskustelua erillisen digistrategian laatimisesta puolesta ja vastaan. Jotkut puhuvat digistrategiasta, toiset taas vastustavat sitä. He saattavat haluta puhua digivisiosta tai jostain muusta.
Osa taas sanoo, että ei pidä olla erillisiä strategioita, vaan digitalisaation pitää olla osa yrityksen kokonaisstrategiaa.
Oleellista ei ole se, millä nimellä tätä ylätason näkemystä kutsutaan. Oleellista on se, että yritys pyrkii muodostamaan näkemyksen.
Strategiatyön tulisi keskittyä siihen, miten digitalisaation keinoin tuotetaan konkreettista taloudellista hyötyä.
Analysoi ensin nykytilanne
Jotta kehitykselle löytyy suunta, pitää tietysti ensin tietää, missä nyt ollaan. Tämä vaatii nykyisen tilanteen analysoimista. Nykytilanteen analyysin avulla voidaan tunnistaa kehityskohteet, joihin digitalisaation keinoin voidaan pureutua.
Yksi perinteinen hyväksi havaittu keino tunnistaa kehityskohteita, on pyrkiä kuvaamaan yrityksen tai koko toimitusketjun arvoketju. Michael Porter esitteli arvoketjun (englanniksi Value chain) kirjassaan Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.
Arvoketjun avulla voidaan ja tunnistaa kohdat, jotka jo hyödyntävät digitalisaation keinoja ja toisaalta kohtia, jotka tullaan todennäköisesti digitalisoimaan.
Oheinen kuva esittää Porterin tapaa kuvata arvoketju. Tätä kuvaustapaa voi käyttää kehityskohteiden tunnistamiseen. Porterin arvoketju sopii hyvin valmistavan teollisuuden tarpeisiin, koska siinä logistiikalla on merkittävä rooli arvon muodostuksessa.
Toinen, modernimpi tapa mallintaa arvoketjuja on sveitsiläisen Strategyzer-nimisen yrityksen kehittämä Business Model Canvas. Se on yksi yleisesti käytössä olevista strategisen johtamisen työkaluista, joilla voidaan mallintaa minkä tahansa liiketoiminnan logiikkaa.
Alla on yksinkertainen periaatekuva suomennetusta mallista. Käytin käännöksien pohjana Lassi A Liikkasen kääntämää ladattavaa versiota ja hioin hieman joitakin käännöksiä. Löydät Lassin kirjoituksen ja ladattavat versiot mallista täältä.
Tällainen arvoketjujen kuvaaminen auttaa ymmärtämään, mihin kehityksessä kannattaisi keskittyä. Jos katsoo asiaa vain oman yrityksen näkökulmasta, voi unohtua, missä kontekstissa yritys toimii. Siksi on hyvä katsoa asiaa laajemmin
Tarkastele toimialan arvoketjua
On hyödyllistä katsoa asiaa omaa yritystä laajemmin ja pyrkiä kuvaamaan arvo- tai toimitusketju, jonka osana yritys toimii. Tämä voi paljastaa uusia uhkia tai mahdollisuuksia, joita digitalisaatiosta seuraa.
Tällaisen arvoketjun avulla voi tunnistaa monia kehityskohteita. Kun kehityskohteita listataan ja pohditaan, mitä lähdetään työstämään, on tärkeää pitää mielessä ne konkreettiset liiketoimintahyötyjä tuovat kohteet, joista puhuttiin edellisessä luvussa.
Priorisoi projektit sen mukaan, miten todennäköisesti ne tuovat nopeita liiketoimintahyötyjä. Näin rajalliset resurssit ohjataan tekemään niitä projekteja, jotka tuovat todennäköisimmin liiketoimintahyötyjä.
Samalla saat arvokasta tietoa omista kyvykkyyksistä ja siitä, mitä kyvykkyyksiä olisi realistista parantaa lyhyellä aikavälillä.
Arvioi myös kilpailijoiden ja muiden toimijoiden arvoketjuja
Kannattaa myös katsella ympärilleen ja tehdä samanlaisia analyysejä läheisistä kilpailijoista. Kannattaa myös katsoa, mihin koko toimialan johtavat toimijat pystyvät ja arvioida sitä kautta, miten markkina on muuttumassa.
Arvoketjujen avulla voi yrittää analysoida myös kokonaan toisen toimialan toimijoita. Tässä kannattaa pyrkiä tunnistamaan muutoksia, joita on nähty muilla toimialoilla. Miten nämä muutokset voisivat näkyä juuri meidän yrityksemme toimintakentällä?
Arvioi tilannetta asiakaskokemuksen, toiminnan tehokkuuden ja uusien liiketoimintamallien kautta
Kolme tärkeää näkökulmaa kaikkeen kehittämiseen ovat asiakaskokemus, toiminnan tehokkuus ja uudet liiketoimintamallit.
Vertaile teidän firman asiakaskokemusta alan tai muiden alojen parhaimpiin. Samoin kannattaa verrata prosessien sujuvuutta ja automaation tasoa kilpailijoihin verrattuna. Mitä uusia liiketoimintamahdollisuuksia teknologia voisi mahdollistaa, jos käytössä olisi joitakin uusia rakennuspalikoita?
Jos haluat lukea lisää digitaalisesta asiakaskokemuksesta, tutustu kirjoitukseeni Rakenna ylivertainen, digitaalinen asiakaskokemus.
Kun arvioit tilannetta näiden kolmen näkökulman avulla, voit saada paremman käsityksen siitä, mistä olisi saatavilla helpoiten nopeita parannuksia. Kannattaa pyrkiä tunnistamaan, mistä muodostuu asiakkaan arvostama arvo. Se mistä asiakas on valmis maksamaan.
Oheinen kuva esittää näitä kolmea näkökulmaa.
Pyri tunnistamaan prosessien tehottomuuden aiheuttajat ja puutu niihin. Mieti, miten sama asia voitaisiin tehdä toisin. Vai tarvitaanko koko asiaa arvon muodostamisessa?
Kun analysoit näin sekä oman yrityksen että kilpailijoiden ja koko toimialan bisnesmallia ja arvoketjuja eri näkökulmista, tiedät paljon enemmän digitalisaation mahdollisuuksista ja uhkista juuri teidän tilanteessanne.
Dokumentoi tunnistamasi digitalisaatiotoimien tavoitetila eli digivisio, jotta voit kommunikoida siitä muille.
Seuraava kuva esittää strategiatyötä pelkistettynä.
Kun nykytila, tavoitetila ja osa oikeista toimenpiteistä on selvillä, on aika painaa kaasua. Oikeastaan koko ajan pitäisi liikkua eteenpäin. Toiminnan pysäyttäminen hitaiden strategiaprojektien ajaksi ei ole viisasta. Strategiaprojekti kannattaa tehdä suhteellisen nopeasti. Kun projekti on viety kerran läpi, tilanteen uudelleenarviointi on hyvin helppoa ja nopeaa.
Kun tiedetään asioita, joilla nykytilasta päästään tavoitetilaan, pitää miettiä, missä järjestyksessä asioita kannattaa toteuttaa. Tässä on kyse roadmap-työstä. Käsitellään sitä seuraavaksi.
Lue eteenpäin, niin saat tietää, miten voit laatia digiroadmapin.
Luku 5: Hahmottele digiroadmap
Jos analysoit yrityksenne toimintaa ja tunnistit sieltä kehitysaihioita digitalisaatioprojekteille, niistä voi muodostaa digiroadmapin.
Mikä on digiroadmap? Digiroadmap toimii suunnitelmana, josta käy ilmi, mitä toimia yritys tulee tekemään digitalisaation edistämiseksi. Roadmapista käy ilmi eri projektien välisiä suhteita ja sidonnaisuuksia. Lisäksi roadmap voi esittää arvion eri projekteille varatusta ajasta.
On tärkeää arvioida jokainen kehitysaihio sen mukaan, miten paljon konkreettista liiketoimintahyötyä se tuottaa. Parasta olisi, jos hyöty olisi mitattavissa euroina.
Kannattaa priorisoida kehitysprojektit niiden tuoman hyödyn mukaan. Toinen priorisointiin vaikuttava tekijä on kehitysprojektin nopeus. Kannattaa keskittyä sellaisiin hankkeisiin, jotka tuovat selkeästi mitattavia hyötyjä ja jotka ovat toteutettavissa nopeasti.
Aikatauluta projektit kunnianhimoisesti mutta realistisesti
Roadmapille valikoituvat kehitysprojektit pitää tietysti aikatauluttaa, jotta niiden keskinäinen järjestys kävisi ilmi. Aikataulujen kannattaa olla riittävän kunnianhimoisia, jotta tekemisessä säilyy hyvä tahti.
Toisaalta on tärkeää, että aikataulut eivät ole epärealistisia, koska muuten kukaan ei uskoisi suunnitelmien toteuttamiseen eikä siis suhtautuisi roadmapiin vakavasti.
Kommunikoi roadmapia kaikille sidosryhmille
Kun roadmap on esityskelpoinen, se toimii työkaluna eri sidosryhmille kommunikoimisessa. Sen avulla voidaan käydä läpi yrityksen suunnitelmia sisäisesti ja kertoa suunnitelmista myös asiakkaille sekä kumppaneille.
Ei kannata pelätä sitä, että suunnitelma muuttuu. Sen on tarkoituskin muuttua. Se, että saadaan konkreettinen suunnitelma paperille ja altistettua suunnitelma kritiikille, on jo voitto sinänsä. Se mahdollistaa asioista keskustelemisen ja näkemyksen kirkastamisen.
Olen itse huomannut monta kertaa, että vaikka olemme tehneet omasta mielestämme selkeät ja yksinkertaiset kuvat suunnitelmista, ihmiset ymmärtävät ne silti eri tavoin. Asioista pitää keskustella moneen kertaan, jotta kaikki alkavat ymmärtää asiat samalla tavalla.
Vaikka kommunikointi on usein aikaa vievää, se on välttämätöntä, jotta koko organisaatio saadaan käännettyä samaan suuntaan. Yksinkertainen, kirjalliseen muotoon saatettu suunnitelma, tässä tapauksessa tavoite + roadmap ovat välttämättömiä työkaluja, joita jokainen yritys tarvitsee tässä.
Haluaisitko lukea lisää roadmap-työstä? Lue kirjoitukseni Näin laadit käytännöllisen roadmapin.
Ole kriittinen kehitysprojektien suhteen
Kun kehitysprojekteja saadaan listattua, niitä alkaa todennäköisesti tunkemaan ovista ja ikkunoista. Kun ihmisten kanssa keskustellaan, he alkavat tuomaan esiin erilaisia tarpeita, suunniteltuja ja jo käynnissä olevia projekteja, jotka pitäisi myös nostaa roadmapille.
Kokemukseni mukaan monikaan ihminen ei hahmota, että nämä olisi ollut hyvä mainita jo aiemmin, joten se, että he kertovat näistä tarpeista nyt, kertoo vain siitä, että nyt he ovat alkaneet ajattelemaan. Projektien listaamisessa kannatta kuitenkin olla kriittinen.
Voisit esimerkiksi kysyä itseltäsi:
- Mistä projektissa oikeasti on kyse?
- Ymmärtääkö ehdottaja, mitä hän oikein haluaa?
- Mitä projekti konkreettisesti tuottaa?
- Pystytäänkö ehdotuksen hyötyjä kertomaan euroissa?
- Miten nopeasti projektin tulokset ovat käytössä?
Nämä kysymykset paljastavat helposti pehmoiset ja epämääräiset ehdotukset. Jos et ymmärrä, mistä on kyse, eivät muutkaan todennäköisesti ymmärrä. Sellaista projektia ei kannata käynnistää.
Jos projektin tuotokset ovat epämääräisiä, projektia ei todennäköisesti kannata toteuttaa. Jos projektin hyötyjä ei pystytä mittaamaan euroissa, projektia ei todennäköisesti kannata toteuttaa.
Jos projektin tulosten saaminen kestää yli vuoden, kannattaa miettiä, kannattaako projektia toteuttaa.
Todellisuus ei tietenkään ole ihan näin mustavalkoinen. Kannattaa kuitenkin muistaa, että monet ehdotetuista projekteista eivät ole kannattavia investointeja.
Kun jäljelle on jäänyt selkeästi hyödyllisiä kehitysprojekteja, pitää miettiä, kuka ne voisi toteuttaa. Käsitellään sitä seuraavaksi.
Luku 6: Valitse oikeat kumppanit
Tässä osuudessa käsittelen oikeiden kumppaneiden merkitystä. Jokaisen projektin kohdalla joudutaan pohtimaan sitä, osataanko asia tehdä itse ja jos osataan, kannattaako asia tehdä itse.
Oikeiden kumppanien avulla voidaan saada paljon aikaan. Toisaalta epäpätevän kumppanin kanssa tuhraantuu paljon aikaa ja rahaa.
Onnistuneessa digitransformaatiossa tarvitaan ainakin seuraavanlaisia kumppaneita:
- Strategian kirkastaminen ja muutoksen johtaminen. Strategiatyössä voi olla viisasta käyttää ulkopuolista konsulttia. Erilaiset arvoketjujen ja bisnesmallien analyysit, nyky- ja tavoitetilan kuvaaminen, roadmapin laatiminen ovat joitain esimerkkejä, joissa strategiatyötä osaavasta kumppanista on hyötyä, koska koko prosessi on mietitty eikä itse tarvitse käyttää aikaa asioiden dokumentointiin.
Toinen saman kategorian alle tippuva tarve liittyy muutosprosessin johtamiseen. Vaikka itse johtaminen on omien johtajien työtä, transformaatioprojektin hallintaan voi ostaa apua ulkopuolelta. Lisäksi johtajat saattavat kaivata riippumatonta sparrausta sen suhteen, mitä tehdä seuraavaksi.
- Digitransformaatio vaatii lukuisten teknologioiden osaamista. Näitä ovat esimerkiksi pilvipalvelut, big data, IoT ja tekoäly. Osaako nykyinen IT-kumppani näitä asioita kattavasti? Useimmissa tilanteissa ei osaa. Tämän vuoksi näiden kumppanien rinnalle tarvitaan uusia toimijoita, jotka ovat syntyneet näiden uusien teknologioiden ympärille.
Olen kirjoittanut enemmän toimittajien valinnasta IT-ulkoistuksia käsittelevissä kirjoituksissani. Voit lukea lisää aiheesta kirjoituksestani Näin onnistut IT-ulkoistuksessa, osa 1: Valitse sopiva toimittaja.
- Digitransformaatio vaatii ohjelmistoja. Digipalveluja on vaikea rakentaa ilman ohjelmistoja. Siksi on selvää, että jokainen omia digipalveluja rakentava tarvitsee softakehitystä muodossa tai toisessa. Tästä seuraa haaste.
Ohjelmistokehittäjillä on yleensä omat suosikkimenetelmänsä ja suosikkialustansa. Kannattaa miettiä kahdesti, lähteekö esimerkiksi avoimen koodin projekteihin mukaan. Monesta softakehittäjästä voi tuntua luontevalta avoimen koodin yhteisöjen kehittämää koodia projekteissaan. Näistä projekteista saattaa kuitenkin seurata vaikeasti ylläpidettäviä kokonaisuuksia, joihin on yllättävän vaikea löytää kaupallista tukea.
Tehdäänkö itse vai ostetaanko pidemmälle jalostettuja tuotteita?
IT-väki on ollut perinteisesti insinöörivoittoista Pelle Peloton -kansaa. Jos jotain voi rakennella itse, se on kiinnostavaa ja tuo työhön mielekkyyttä. Tämä yksittäisen insinöörin toive ei useinkaan käy yksiin firman etujen kanssa.
Ennen vanhaan rakenneltiin tietokoneita itse. Jo kauan sitten on tajuttu, että kaupalliseen käyttöön tarkoitetut koneet kannattaa ostaa valmiina, koska niihin voi saada takuun. Voi siis saada jonkun vastaamaan siitä, että ainakin koneen rauta toimii.
Kun koneita ei enää kannattanut rakennella itse, insinöörihenkiset IT-ihmiset siirtyivät värkkäämään konesaleja. Niihinhän sisältyi enemmän haastetta: tarvittiin palvelimia, verkkolaitteita, levyjärjestelmiä ja palomuureja. Nyt on käynnissä trendi, jossa yritykset ovat yhä enenevässä määrin tajunneet, että ei tässäkään ole enää järkeä, vaan on paljon fiksumpaa ostaa konesalia palveluna joko palveluntarjoajalta tai sitten pilvestä.
Jos luulit, että insinöörien halu viritellä koneita on hävinnyt johonkin, kannattaa miettiä uudelleen. Pilvipalvelut nimittäin tarjoavat nyt uuden kohteen omien viritysten rakenteluun. Toisin kuin konesalit, pilvipalvelujen avulla saa rakennettua paljon enemmän ja paljon nopeammin. Tästä seuraa taas uusi haaste.
Pilvipalvelut tuovat palvelukehitykseen siihen kaivattua nopeutta, mutta jos palveluita lähdetään rakentamaan itse hyödyntämällä pilven matalan jalostusasteen palveluja, ajaudutaan hetken päästä ihan samaan tilanteeseen, mihin omien tietokoneiden ja omien konesalien kohdalla on aiemmin ajauduttu. Vain rakentaja itse tietää, miten koneen saa korjattua.
Johtajan kannattaa siksi pitää varansa ja huolehtia siitä, että palveluita rakennettaessa ei ajauduta tilanteeseen, jossa syntynyt kokonaisuus koostuu niin monesta palikasta ja on niin monimutkainen, että oman väen kaikki aika kuluu sen pitämiseen hengissä.
Vaikka IT-väki voi olla eri mieltä, bisneksen kannalta on todennäköisesti paljon hyödyllisempää pyrkiä hyödyntämään isompia kokonaisuuksia eli valmiimpia sovelluksia, jotka joku muu on rakentanut ja joihin saa tukea maksamalla siitä.
Tällä voi olla pidemmän päälle ratkaiseva merkitys sen suhteen, kuka saa asioita valmiiksi ja kuka juuttuu ylläpitämään itse pienistä lego-palikoista rakenneltuja kokonaisuuksia.
Luku 7: Valitse kehitysprojektit taloudellisten hyötyjen perusteella
Harold Geneen, tunnettu vanhan kansan toimitusjohtaja, sanoi kerran, että ”Johtajan tehtävä on johtaa”. Se pitää paikkansa myös digitalisaatiosta.
Kuvittele, että voittaisit lotossa ja muut saisivat tietää siitä. Mitä voisit odottaa? Saisit varmasti lukemattomia tarjouksia yhteistyöstä ja projekteista, joihin ehdottomasti kannattaa lähteä mukaan. Erilaisten ehdotusten tekijöitä olisi jonossa odottamassa, että saisi sinut maksumieheksi hankkeeseen, jonka onnistumisen todennäköisyydet ovat vähintäänkin epävarmat.
Jokainen menestyvä ja tunnettu yritys on juuri tässä samassa tilanteessa. Erilaisia yhteistyön ehdottelijoita riittää tungokseksi saakka. Johtajan tehtävänä on torpata ehdotuksia ja seuloa ehdotuksista sellaiset, joihin oikeasti kannattaa lähteä mukaan.
Tosiasia on, että hyviä ehdotuksia ei ole paljon. Löytääkseen yhden hyvän ehdotuksen voi joutua käymään läpi kymmenen huonoa. Yksi tapa torpata kelvottomia tarjouksia on pyrkiä näkemään selvästä mitattavat taloudelliset hyödyt, joita ehdotuksen toteuttamisesta seuraa.
”Jos tuntuu siltä, että tarjotussa projektissa ei ole mitään järkeä, todennäköisesti siinä ei ole mitään järkeä. Jos jonkun bisnes casen logiikka tuntuu vaikealta käsittää, sen logiikka todennäköisesti pettää. Jos et henkilökohtaisesti ymmärrä sitä, älä lähde siihen.” --Thomas Siebel.
Jos ja kun todennäköisesti löydät projekteja, jotka ovat kiinnostavia ja joiden ajatukset tuntuvat toteuttamiskelpoisilta, lähde niihin. Jos olet löytänyt projektin, jossa on selkeä bisnes case, projekti saattaa hyvinkin olla juuri sellainen, jonka toteuttaminen on todella kannattavaa.
Miten sitten voi löytää näitä kultajyviä, kannattavia digitalisaatioprojekteja? Yksi avain on innovaatiokulttuurin edistäminen. Lue eteenpäin, niin saat tietää, miten innovaatiokulttuurin edistäminen auttaa digitransformaatiossa.
Luku 8: Edistä innovaatiokulttuuria
Kukaan ei keksi itse kaikkia hyviä ideoita. Koska digitalisaatiossa on kyse muutoksesta, pitää muutokseen saada mahdollisimman iso osa ihmisistä mukaan. Siksi on tärkeää pyrkiä luomaan yritykseen kulttuuri, joka suosii kokeilemista ja saa ihmiset ehdottamaan uusia asioita.
Tämän hetken arvokkaimmat yritykset (esimerkiksi Google, Facebook, Amazon, Apple ja Netflix) ovat kaikki luoneet jotain uutta ja sellaista, joka on muuttanut koko markkinaa.
Piilaakso on täynnä innovatiivisia startupeja, jotka pyrkivät muuttamaan maailmaa. Suomikin on saanut tästä osansa. Pienissä ja vähän isommissakin startupeissa on valtava energia ja innostus ja halu tehdä asioita uudella tavalla.
Perinteisempien yritysten kannattaa ottaa näistä firmoista oppia. Startupeja yhdistää usea tekijä:
- Startupeilla on riskinsietokykyä. Riskinsietokyvyn ansiosta ne ovat valmiita kokeilemaan uusia asioita.
- Startupeissa on väkeä, joka haluaa oppia koko ajan uutta.
- Uutta luodaan yhdessä.
- Ihmiset ovat valmiita kovaan työhön.
Jos saat siirrettyä edes osan tästä kulttuurista teidän firmaanne, olet jo saanut paljon aikaan. Monesti ihmiset olisivat halukkaita ideoimaan ja luomaan uutta. Oman kokemukseni mukaan tässä törmätään kahteen ongelmaan:
- Firmassa on riskejä kaihtava kulttuuri. Tämän vuoksi ei helpolla kokeilla uusia asioita tosissaan, koska sehän voi epäonnistua!
- Asioita ei osata viedä käytäntöön. Tämä on ristiriitainen ongelma, koska monella keskisuurella tai suurella yrityksellä kyllä on resursseja viedä asioita käytäntöön, jos niin haluttaisiin. Mutta muutokset pysähtyvät organisaation rattaisiin ennen kuin oikeat ihmiset saadaan vakuutettua projektin järkevyydestä.
- Projektit lopetetaan liian aikaisin. Kokemukseni mukaan projektit julistetaan valmiiksi aivan liian aikaisin. Usein projektin hyötyjen ulosmittaaminen vaatii ihmisten käytöksen muuttamista. Se vie tunnetusti aikaa. Monen projektin ROI olisi paljon parempi, jos niitä jatkettaisiin, kunnes muutos on saatu aikaan.
Luku 9: Kouluta johtoryhmää ja työntekijöitä
Onko teidän johtoryhmänne valmis digitalisaation tuomaan muutokseen? Todennäköisesti ei ole. Mutta onneksi ei ole kilpailijankaan. Siksi meillä on toivoa. Yksi tapa luoda kilpailuetua on palata kohtaan yksi: Masinoi muu johtoryhmä digitalisaation moottoriksi.
Miten voit onnistua tässä? Yksi tapa onnistua tässä on kouluttaa johtoryhmää. Auta johtajia ymmärtämään teknologioita ja muutosta laajemmin. Yksikään firma ei pysty vaihtamaan kaikkia johtajiaan. Sen vuoksi jäljelle jää nykyisten ihmisten kouluttaminen ja muutoksessa auttaminen.
Yksi tapa kouluttaa johtajia on antaa heille luettavaa. Toinen, paremmin liikkeellelähtövaiheeseen sopiva tapa on pitää johtajille luentoja ja työpajoja, joissa opitaan perusteita ja luodaan pohjaa syvemmälle opiskelulle.
Pelkkä johtajien kouluttaminen ei kuitenkaan riitä. Myös työntekijöitä pitää kouluttaa. Kaikkia tarvittavia uusia rooleja ei voi vain rekrytoida. Mutta nykyisille ihmisille voidaan kouluttaa uusia taitoja.
Ihmisiä pitää auttaa käyttämään uusia työvälineitä. Tämä muuten auttaisi monessa tapauksessa kasvattamaan merkittävästi tuottavuuden kasvussa. Jos ihmiset osaisivat käyttää ihan perustoimistotyökaluja kuten niitä on tarkoitettu käytettävän, tuottavuus yritystasolla nousisi selkeästi.
Toinen työkaluihin liittyvä koulutettava alue on erilaiset ryhmätyövälineet. Kun ihmiset osaavat käyttää olemassa olevia työkaluja tehokkaasti, heille jää aikaa opiskella aivan uusia taitoja.
IT-ihmiset tarvitsevat uudelleen kouluttautumista uusien teknologioiden pariin. Markkinointi-ihmisten pitää oppia aivan uusia tapoja markkinoida. Tuotehallinnan osaajia tarvitaan yhä enemmän, kun yritykset luovat uusia digitaalisia tuotteita. Tätä listaa voisi jatkaa loputtomiin.
Erilaiset verkkokurssit ovat hyvin kustannustehokas tapa opetella uusia taitoja. Moni meistä opettelee vapaa-ajalla uusia taitoja katsomalla videoita. Sama trendi on leviämässä työelämään. Siksi yritysten kannattaa suosia erilaisia nettikursseja.
Luku 10: Yhteenveto
Olen käsitellyt tässä kirjoituksessa yhdeksää eri asiaa, joiden avulla yritys voi onnistua digitalisaatiossa:
- Masinoi muu johtoryhmä digitalisaation moottoriksi
- Nimitä Chief Digital Officer (CDO)
- Keskity lisäarvon tuottamiseen bisnekselle
- Laadi digistrategia
- Hahmottele digiroadmap
- Valitse oikeat kumppanit
- Keskity aina taloudellisiin hyötyihin
- Edistä organisaation innovaatiokulttuuria
- Kouluta johtoryhmää ja työntekijöitä
Moni näistä asioista on suhteellisen suoraviivaisia. Esimerkiksi digistrategian ja digiroadmapin laatiminen onnistuu helposti konsultin avulla. Itsekin autan yrityksiä näissä asioissa. Chief Digital Officerinkin voi vielä palkata. Mutta muutos ei vielä muutu helpoksi.
Olen kirjoittanut tämän kirjoituksen pitkälti toimitusjohtajalle. On välttämätöntä, että toimitusjohtaja näkee valon ja ajaa digimuutosta organisaatiossa läpi. Jos toimitusjohtaja saa muun johtoryhmän vakuuttumaan asian tärkeydestä, muutoksella on todelliset mahdollisuudet onnistua.
Onnea matkaan.
Jos kaipaat sparrauskumppania tai apua asioiden kirkastamiseen johtoryhmällenne, löydät yhteystietoni alta. Saat minuun yhteyden myös painamalla alla olevaa nappia.
Jos tämä kirjoitus oli sinusta hyödyllinen, jaa se kollegoillesi. Tilaa myös uutiskirjeeni, niin saat ilmoituksen uusista kirjoituksista.