fbpx

7 virhettä joiden vuoksi PowerPoint-esityksesi ei toimi

hyvä PowerPoint-esitys johdolle

Pitäisikö sinun tehdä hyvä PowerPoint-esitys johdolle? Haluaisitko, että esitys saa hyvän vastaanoton? Usein asiantuntijoiden tekemät esitykset eivät vastaa odotuksia.

Tiedät varmasti, että hyvään johdolle suunnattuun esitykseen joutuu panostamaan aivan erityisesti. Hyvän esityksen laatiminen ei ole ihan helppoa.

Käsittelen tässä kirjoituksessa seitsemää tyypillistä virhettä, joita välttämällä voit tehdä hyvän PowerPoint-esityksen johdolle.

Vaikka esitykset käytännössä yleensä laaditaan PowerPointilla, en käsittele tässä mitään PowerPoint-tekniikoita. Käsittelen sitä, mitä kalvoille tai dioille pitää laittaa, jotta esityksestä saa hyvän ja vaikuttavan. Tai oikeastaan käsittelen sitä, millaisia virheitä tässä yleensä tehdään.

Kun olet lukenut kirjoituksen, tiedät, mitä ansoja esitysten laatimisessa kannattaa varoa. Kirjoitus on suunnattu erityisesti asiantuntijoille, jotka joutuvat tuottamaan materiaalia, jota jonkun muunkin pitäisi ymmärtää. Toki samat uhkakuvat vaanivat johtajiakin.

Jos sinä joudut tuottamaan materiaalia johdolle, kannattaa lukea kirjoitus ajatuksella ja miettiä, mihin sudenkuoppiin sinä olet langennut. Tämä auttaa pohtimaan, miten tyypillisiä ongelmia voi välttää.

Aloitetaan siitä, missä kaikkialla johdon materiaalia tarvitaan. Se auttaa ymmärtämään, minkä luonteisesta materiaalista on kyse.

Missä kaikkialla tarvitaan johdolle suunnattuja PowerPoint-esityksiä?

Jotta esitys päätyy yrityksen johtoryhmän käsiteltäväksi, sen pitää olla jollain tavalla merkityksellinen koko yrityksen tasolla.

Itse laadin paljon johdolle suunnattua materiaalia. Esimerkkejä IT-asioihin liittyvistä esityksistä ovat:

  • IT-yksikön yleisen tilanteen ja muutosehdotusten raportoiminen
  • Jonkin kriittisen osa-alueen, esimerkiksi tietoturvan riskitilanteen raportoiminen
  • IT-strategia tai arkkitehtuurimuutos, joka vaikuttaa koko yrityksen toimintaan
  • Isojen hankintojen hyväksyttäminen
  • Tärkeän projektin eteneminen

Johtoryhmä- tai hallitusmateriaaleja voi tietysti olla varsin monenlaisia. Niiden laatimiseen kuitenkin pätee moni yleinen periaate.

Jos näitä periaatteita ei osaa huomioida, seuraa ongelmia. Käsitellään niitä nyt yksi kerrallaan.

Virhe nro 1 - Tiedon taakka (Curse of Knowledge) sotkee kommunikaation

Vuonna 1990 Elisabeth Newton teki Stanfordin yliopistossa kokeen. Hän jakoi ihmiset kahteen ryhmään. Ensimmäiseen ryhmään kuuluvien piti viestiä pöytään rytmiä naputtamalla, mistä musiikkikappaleesta on kyse. Toiseen ryhmään kuuluvien piti arvata, mistä kappaleesta on kyse.

Kokeessa naputeltiin 120 eri kappaleen rytmiä. Kuulijat onnistuivat tunnistamaan vain 2,5% kappaleista. Tämä ei liene yllättävää, kun tietää, kuinka vaikeaa kappaleen tunnistaminen pelkästään rytmin naputuksesta on.

Kiinnostavaa on se, että naputtelijat itse ajattelivat, että onnistumisprosentti olisi 50%. Vaikka kappaletta naputtelevat ajattelivat, että viesti meni perille joka toisella kerralla, todellisuudessa viesti meni perille vain joka neljäskymmenes kerta.

Kokeile naputtaa jonkin tutun kappaleen rytmiä työpöytääsi. Kuulet välittömästi kappaleen melodian päässäsi, eikö totta? Mutta mitä vastapuoli kuulee? Hän ei tietenkään kuule mitään muuta kuin surkeaa naputtelua. Mutta sen, joka naputtaa kappaletta, on vaikea tajuta, miten vähän informaatiota pelkässä naputtelussa on.

Tämä koe havainnollistaa, miten hankalaa viestiminen on, jos tiedämme jostain asiasta paljon enemmän kuin kuulijat.

Meidän voi olla vaikeaa asettua toisen ihmisen asemaan ja ymmärtää, miltä hänestä tuntuu, kun hänen niskaansa aletaan kaataa tietoa.

Tästä on kyse tiedon taakassa. Asiantuntija yksinkertaisesti tietää omasta erikoisalastansa paljon enemmän kuin johtajat, joiden erikoisosaaminen on toisenlaista. Pöllin termin ja osan ideasta Jari Parantaisen pölli tästä -blogista.

Voit myös lukea lisää ongelmasta Harvard Business Review:n artikkelista The Curse of Knowledge.

Asiantuntijan voi olla vaikea hahmottaa, minkä verran kohderyhmä tietää asioista. Moni asiantuntijalle aivan päivänselvä asia ei ole selvää johtoryhmäläisille, joilla on pöydällään tuhat muutakin asiaa.

Siksi asiantuntija saattaa olettaa liikaa ja kertoa liian vähän.

Tiedon taakka voi toimia myös toiseen suuntaan

Tiedon taakka voi toki toimia toiseenkin suuntaan. Eivät johtajatkaan osaa kertoa visioistaan tai strategioistaan niin, että muu organisaatio ihan oikeasti ymmärtää, mistä on kyse. Äsken linkkaamani HBR:n artikkeli käsittelee juuri tätä.

Strategiat jäävä usein epäselviksi. Johtajalla on päässään ihan selvä kuva siitä, mitä pitäisi saada aikaan, mutta hän ei osaa sanoittaa sitä konkreettisesti muille.

Johdon esityksissä tämä voi näkyä siinä, että unohdetaan kertoa konkreettisesti, mitä asiat tarkoittavat ja mitä pitäisi tehdä. Esimerkiksi toimenpidesuositukset voivat unohtua. Tai sitten unohtuu mainita, mistä pitäisi tehdä päätös.

Raportti voi olla muuten hienosti laadittu ja saada hyvän vastaanoton, mutta jos laatijalle on liian itsestään selvää, mitä tulokset tarkoittavat käytännössä ja mitä pitäisi tehdä seuraavaksi, ne voivat jäädä esityksestä pois ja kuulijoilta jää varsinainen pihvi ymmärtämättä.

Tämä tapahtuu helposti johtajille itselleenkin, kuten äsken totesin. Jos olemme itse hyvin sisällä jossain asiassa, meidän on vaikea ottaa huomioon sitä, että toiset eivät tiedä kaikkea, mitä me tiedämme. Emme ymmärrä kertoa asioista riittävän perusteellisesti.

Mikä on seuraava virhe? Se liittyy kohdeyleisön tarpeiden huomioimiseen.

Virhe nro 2 – PowerPoint-materiaali ei ota huomioon yleisön tarpeita

Toinen ongelma on se, että PowerPoint-materiaalissa ei oteta huomioon yleisön tarpeita. Kuten edellinen ongelma, tämäkin on hyvin inhimillinen ja tapahtuu erittäin helposti. Syitä on ainakin kaksi.

Esitystä ei ole alun perin tarkoitettu ylimmän johdon materiaaliksi

Yksi skenaario on, että johdon pöydälle päätyvä esitys saattaa olla alun perin tehty ihan eri tarkoitukseen. Esitys voi olla aiemmin tehty tiimin tai jonkun organisaation osan sisäiseksi. Silloin siihen ei kohdistu niin suuria vaatimuksia verrattuna siihen, että materiaali lähteekin kiertämään organisaatiossa ja päätyy johdon pöydälle.

Tämä on periaatteessa positiivinen ongelma, koska asia koetaan tällöin tärkeäksi. Ongelma on lähinnä siihen, että yleisö on nyt eri kuin alun perin oli tarkoitus. Siksi myös yleisön tarpeet ovat nyt erilaisia kuin alun perin. Jos tätä ei oteta huomioon, aiemmassa käytössä hyvä materiaali voi nyt toimia huonosti.

Esityksen laatijalta puuttuu kykyä asettua toisen ihmisen asemaan

Toinen syy, miksi materiaali voi osoittautua puutteelliseksi on esityksen laatijan kokemattomuus tai empatiakyvyn puute.

Kaikki eivät ole tottuneet tekemään johdon materiaaleja. Siksi asiantuntija ei osaa ottaa huomioon johdon tarpeita. Tämä liittyy osin jo käsittelemääni tiedon taakkaan, eli asiantuntija ei osaa ottaa huomioon sitä, että materiaali saattaa kaivata taustoittamista.

Usein asiantuntijat ylipäätään ajattelevat hyvin eri tavoin kuin johtajat. He ovat tottuneet miettimään omaa osaamisaluettaan hyvin syvällisesti. Johtajien ajatusmaailma taas on hyvin erilainen. Heidän pitää viedä eteenpäin paljon isompia kokonaisuuksia.

Asiantuntija voi nähdä oman vastuualueen asian hyvin tärkeänä, kun taas johtajalle se on vain yksi monista asioista, jotka kilpailevat hänen huomiostaan. Vielä enemmän tämä pitää paikkansa johtoryhmistä tai hallituksesta.

Jos esityksen laatija ei osaa ottaa tätä ajatusmaailmojen eroa huomioon, eivät esityksen argumentit pure kohdeyleisöön.

Virhe nro 3 – PowerPoint-esityksestä puuttuu vastauksia oleellisiin kysymyksiin

Usein esityksissä on paljon yksityiskohtia ja sinänsä laadukasta informaatiota, mutta päätöksenteon kannalta oleellinen sisältö puuttuu.

Meillä on taipumus tuottaa materiaalia siitä näkökulmasta, joka on itselle tärkeää ja jonka tunnemme parhaiten. Asiantuntijan ja johtajan näkökulmat ovat erilaisia, joten on ihan selvää, että tästä syntyy konflikti.

Johtaja on lähtökohtaisesti päätösten tekemisen ammattilainen. Päätöksiä tehtäessä pitää tietää, mistä ollaan päättämässä, miksi tällainen päätös pitää tehdä, mitä hyötyä päätöksestä on, mitä se maksaa jne.

Moni johtaja odottaa saavansa vastauksia mm. seuraaviin kysymyksiin:

  • Hyödyt. Mitä hyötyä ehdotuksesta olisi?
  • Haitat tai riskit. Mitä huonoja puolia tai riskejä ehdotuksessa on?
  • Miten paljon ehdotus tulisi maksamaan sen elinkaaren aikana?
  • Miten nopeasti ehdotus maksaa itsensä takaisin?
  • Mitä seuraavaksi pitäisi tehdä?

Kysymyksiä on toki paljon muitakin. Mutta jos esityksessä ei vastata näihin yleisiin kysymyksiin, jää kokonaisuuteen aukkoja, jotka estävät etenemisen.

Seuraava ongelma on hieman erikoinen. Lue eteenpäin, niin saat tietää, miksi.

Virhe nro 4 - Väitteet eivät kestä tarkempaa tarkastelua

Kuten sanoin, tämä virhe voi olla hieman erikoinen. Esityksen laatija saattaa nimittäin esittää väitteitä, jotka eivät pidä paikkaansa. Joskus tämä on tahallista, mutta usein myös tahatonta. Mistä on kyse?

Tahallinen harhaanjohtaminen

Joskus esityksen laatijalla on oma agenda, jota hän ajaa häikäilemättömästi. Silloin valitaan argumentteja, jotka tukevat omaa näkemystä. Johtajan, joka ei ole asiantuntija kyseisellä alueella, voi joskus olla vaikea huomata tätä. Meillähän on taipumus uskoa asiantuntijoita.

Toki monessa paikassa johtajat osaavat olla terveellä tavalla epäluuloisia kaikkea argumentaatiota kohtaan. Organisaatioissa esitetään niin paljon erilaisia vaatimuksia, että jos kaikki ehdotukset toteutettaisiin, hukuttaisiin turhiin hankkeisiin.

Siksi on syytä olla terveellä tavalla varovainen, kun asiantuntijat esittävät esityksiään ja suosituksiaan, koska heillä voi olla omia agendojaan, jotka eivät ole koko organisaation etujen mukaisia.

Joskus epäluuloisuus johtuu siitä, että asiantuntijoiden kannanottoihin ei voi luottaa. Mikä siis voi olla ongelma?

Esityksen tekijä ei itsekään ymmärrä että suosituksissa ja perusteluissa ei ole järkeä

Joskus esityksen tekijä ei itsekään ymmärrä, että logiikka pettää. He eivät ymmärrä, että suosituksissa ja perusteluissa ei oikeasti ole järkeä. Tähänkin on varmasti montakin syytä, mutta tässä pari:

1. Asiantuntijat eivät katso firman etua vaan omia mieltymyksiänsä

Kuten aiemmin totesin, tämä voi tietysti tapahtua ihan tarkoituksellisesti, mutta usein tämä tapahtuu varkain. Koska on totuttu toimimaan tietyllä tavalla, ei osata katsoa asiaa objektiivisesti.

Tämä muuten on monen luottamuksen puutteesta johtuvan välirikon takana. Meillä jokaisella on omia mieltymyksiä ja väkisinkin ne vaikuttavat siihen, miten ajattelemme ja miten päätämme toimia.

Monesti asiantuntijat haluavat pitää kiinni itse tekemisestä sen sijaan, että ostettaisiin palvelua. Moni asiantuntija kokee, että ei halua päästää irti itse tekemisestä.

2. Meihin vaikutetaan

Tämä on varmasti kaikille tuttua. Nyt puhutaan siitä, että myyjät ja tehokkaasti toimivat myyntiorganisaatiot vaikuttavat asiakkaan päättäjiin ja vievät asioita haluamaansa suuntaan.

Näin johdolle suunnattuihin hankintapäätöksiin päätyy perusteluita, jotka ovat jossain olosuhteissa totta, mutta eivät välttämättä palvele asiakkaan intressejä.

Itse törmään tähän monesti, kun asiakkaat miettivät, mitä heidän IT:lle pitäisi tehdä. Laitekauppiailla on usein intressi myydä asiakkaalle uusia laitteita, ja he saavat kaupan näyttämään järkevältä.

Jos IT-päättäjä ei pidä varaansa, hän uskoo myyjien perusteluita ja tekee johdolle hankintaesityksiä, jotka eivät ota huomioon oman firman etua. Ylin johto usein aistii tämän ainakin jossain vaiheessa, ja taas syntyy luottamuspula.

Esimerkki – Asiantuntijat pitivät omaa konesalia parempana kuin ulkoistuspalvelua

Minua pyydetään usein arvioimaan, mitä asiakkaan IT:lle pitäisi tehdä. Asiantuntijat yleensä puolustavat itse tekemistä ja itse ylläpidettyä omaa konesalia sen sijaan, että ulkoistettaisiin sellaisia palveluja, joita on helppo hankkia ulkoa ja keskityttäisiin itse oman organisaation kannalta merkityksellisempään tekemiseen.

Kun olen käynyt keskusteluja sekä johtajien että asiantuntijoiden kanssa, on ollut helppo nähdä, että asiantuntijat eivät halua nähdä vaihtoehtoa, joka muuttaisi heidän työnkuvaansa, vaikka muutos olisi kokonaisuuden kannalta parempi.

Usein ulkoistettu konesali vähentää IT:hen liittyviä riskejä, varsinkin kun monella organisaatiolla se oma ns. konesali on vain lukittu tila, josta puuttuu varsinainen konesali-infra eli tilat eivät oikeasti ole mitenkään vertailukelpoisia.

Kun vielä IT-organisaatiokin on usein ohut, muodostuu tiloihin kohdistuvan riskin lisäksi IT-ympäristöön merkittäviä henkilöriskejä, kokonaisuus herättää helposti epäluuloja johtajien silmissä. Tällöin johto on epäluuloinen asiantuntijoiden perusteluita kohtaan.

Vaikka järkisyyt osoittavat, että muutosta tarvitaan, monesti olen törmännyt suuriin ennakkoluuloihin asiantuntijoiden taholta. Nämä ennakkoluulot hämärtävät ajattelua, jonka vuoksi heidän tekemänsä esitykset eivät uppoa johtoon.

Näissä tilanteissa minut on kutsuttu paikalle antamaan ulkopuolinen mielipide asiasta. En tietenkään ole ennakkoon asiasta mitään mieltä, mutta keskusteluissa paljastuu usein se, että monesti asiantuntijat eivät osaa ajatella asiaa objektiivisesti. Tästä seuraa luottamuspula asiantuntijoiden ja johtajien välille.

Virhe nro 4 – Lukijalle ei tarjota kokonaiskuvaa

Tämä ongelma on sukua tiedon taakalle. Tyypillisesti esityksen laatija tietää asiasta enemmän kuin se ryhmä, joka tekee päätöksiä. Siksi kokonaiskuvan tarjoilu voi unohtua.

Oman kokemukseni mukaan kokeneet johtajat saavat asioista kiinni hyvin nopeasti. He tarvitsevat kuitenkin tartuntapintaa. Jos esityksestä on jätetty pois viitekehys, johon se liittyy, on esityksen ymmärtäminen todella vaikeaa.

Mitä tärkeämmästä esityksestä on kyse, sitä tärkeämpää on taustoittaa esitys ja sen suositukset. Esityksestä voi unohtua esimerkiksi seuraavanlaisia taustatietoja:

  • Mihin esitys liittyy laajemmassa viitekehyksessä
  • Ketkä ovat osallistuneet esityksen laatimiseen
  • Miten suosituksiin on päädytty
  • Milloin työ on tehty

Tarvittavat taustatiedot tietysti riippuvat paljon aihealueesta ja siitä, miten tuttu käsiteltävä aihe on. Jos on tiedossa, että kyseinen esitys on kuulijoille uusi, tarvitaan enemmän taustoitusta kuin silloin, jos kyse on esitysten sarjasta, jossa vain raportoidaan sen hetkistä tilannetta ja kuulijat jo tietävät, mihin asia liittyy.

Pahimmillaan kokonaiskuvan puuttuminen vie pohjan pois koko esitykseltä. Jos kuulija ei ymmärrä asiaa, ei hän voi luottaa esityksen sisällön oikeellisuuteen. Siksi kokonaiskuvan ja taustoituksen puuttuminen voi pilata koko esityksen.

Virhe nro 5 – Esitys on liian pitkä

Kuinka monta kertaa olet saanut eteesi yhteenvetoja, jotka ovat silti kymmenien sivujen mittaisia? Asiaa on niin paljon, että harva jaksaa perehtyä raporttiin.

Jos raportin laatija ei osaa päättää, mikä on oleellista tietoa, jota ei voi jättää pois, yhteenvetoon tulee sisällytettyä liian paljon tavaraa.

Tämä tekee hallaa esityksen laatijalle, koska esitykseen ei ehditä tai jakseta tutustua. Siksi perehtyminen jää johtoryhmässä käsittelyn varaan. Yleensä aikaa on niukasti ja muut asiat valtaavat agendalta suunniteltua enemmän tilaa.

Kun pitkä, polveileva esitys käydään kiireellä läpi, voi olla varma, että kukaan ei hyödy siitä.

Ongelma johtuu siitä, että ei ymmärretä, mikä on oleellista ja minkä voi jättää pois. Tämä harha syntyy helposti itse tuotetun materiaalin kohdalla. Syynä on usein sisältöön rakastuminen: Ei raaskita jättää vaivalla rakennettua materiaalia pois, vaikkei se suoranaisesti edistä ydinkysymysten ratkaisemista.

Virhe nro 6 – Luullaan ettei kirjoitusasulla ole väliä

Tänä aikana, jolloin kirjoittaminen rajoittuu usein vain kiireellä näpyteltyihin WhatsApp- tai Teams-viesteihin, jopa hyvän sähköpostiviestin kirjoittaminen voi tuntua työläältä.

Sama epäformaali ja selkeitä näppäilyvirheitä sisältä kommunikaatio ei toimi pikaviestien ulkopuolella. Kaikkein vähiten se toimii johdon materiaaleissa.

On selvää, että kun materiaalia tuotetaan vauhdilla, aina sinne jää virhe, jonka joku tarkkasilmäinen huomaa. Vaikka ihan kaikkia virheitä ei ole helppo välttää, kirjoitusasuun kannattaisi kuitenkin kiinnittää huomiota, koska virheetön teksti lisää viestin uskottavuutta.

Kirjoitusvirheet herättävät väkisinkin kysymyksen tekstin laatijan osaamisesta. Jos saat eteesi kaksi tekstiä: toinen on virheetön ja toinen täynnä yhdyssanavirheitä, kumpaan luotat?

Jos tämä tuntuu nillitykseltä, kannattaa miettiä uudelleen. Osa ihmisistä on edelleen tarkka oikeasta kirjoitusasusta. Jos haluaa rakentaa uskottavuutta, kannattaa kiinnittää huomiota tekstin oikeakielisyyden parantamiseen.

Virhe nro 7 – Luullaan että PowerPointissa tekstin ja kuvien asettelulla ei ole merkitystä

Monesti ajatellaan, että PowerPointia voi käyttää kuin Wordiä. Kunhan fonttia pienentää, kyllä PowerPoint-kalvolle saa mahdutettua aiemmin Wordillä tuotetun tekstin.

Kuvia on turha käyttää, koska valmiita kuvia on vaikea löytää ja itse kuvien piirtäminen on vaivalloista.

Tämä kalvojen heikko laatu on kyllä laajempikin ongelma. Todella monessa yrityksessä ei kiinnitetä huomiota yrityksen kalvopohjiin. Kaikki käyttävät niitä, vaikka niiden avulla ei saa aikaan siistiä jälkeä.

Joka tapauksessa tuloksena on täyteen ahdettuja kalvoja, joista on vaikea saada selvää. Se ei edesauta luottamuksen syntymistä ja asian nopeaa omaksumista.

Miten sitten rakennetaan hyvä esitys, joka uppoaa kuulijakuntaan kuin kuuma veitsi voihin?

Kerron tästä tulevassa kirjoituksessani. Jos et ole vielä tilannut uutiskirjettäni, tilaa se, niin saat heti ilmoituksen sähköpostiisi, kun julkaisen kirjoituksen. Voit myös ryhtyä seuraamaan minua Linkedinissä, koska julkaisen tiedon kirjoituksesta myös siellä.

Tilaa uutiskirjeeni

Saat tiedon uusista artikkeleista suoraan sähköpostiisi.

Annan luvan tallentaa tietoni ja hyväksyn tietosuojakäytännön.

Vieritä ylös